انکار مرگ و معنی ستیزی در مدیریت

انکار مرگ مدیریت

مفهوم پرداز: پروفسور محمد علی سرلک

۲۸ بهمن ۱۳۹۶

وقتی افراد در معرض مرگ عزیزان قرار می گیرند، معمولا اولین کاری که برای حفظ تعادل روانی خود انجام می دهند،اقدام به انکار است. انکار یک مکانیزم دفاع روانی است که به افراد مصیبت دیده کمک می کند تا با نادیده انگاشتن رویداد زجر آور ،خود را بطور موقت از تنش های بعدی دور نگه دارند. مرور رتبه های پایین سازمان های ایرانی در موضوعات مختلف نظیر،بهره وری کارکنان، فساد اداری، شفافیت سازمانی، استفاده بهینه از منابع، ،پاسخگویی، شادابی سازمانی،خلاقیت و نوآوری، تبدیل دانش به ثروت، مشتری گرایی و نظایر آن گویای این واقعیت است که پدیده ارزشمند مدیریت علمی از سازمان های ما رخت بسته و ما آن را از دست داده ایم. همانند بیماری که با از دست دادن علایم حیاتی، حکم به مرگ او می کنیم، متاسفانه علایم حیاتی مدیریت سازمان های ایرانی که برخی از شاخص های آن در سطور بالا مورد اشاره قرار گرفت، متوقف و پیکره بی جانی از مدیریت علمی در ایران باقی مانده است. چرایی مرگ مدیریت علمی در سازمان هایی ایرانی، خود نیازمند فرصتی جداگانه است، اما آنچه که در این نوشتار می گنجد، واکنش مسئولین رده بالای اداری و سازمانی به این رویداد زجرآور است. همانند مادری که در مراسم عزای پسرش، حجله عروسی برای او آماده می کند و به همه می گوید که امروز روز عروسی پسرم است،مسئولین سازمانی ما نیز با اعلام خبرهای مثبت و شاد کننده و به دور از واقعیت سعی می کنند که عدم وجود مدیریت در سازمان خود را انکار کنند.به عنوان مثال اصرار مسئولین سازمان های اقتصادی کشور به تک رقمی بودن نرخ تورم، یا آمار قابل توجه اشتغال ایجاد شده در دوره آنان و یا اصرار و ادعا در زمینه مدیریت جهانی و نظایر آن از جمله مصادیق مرحله انکار مرگ مدیریت در سازمان های ما می باشد. از منظر علم رفتار، گام اول برای فائق آمدن بر نابسامانی های اداری و سازمانی کشور، پذیرش این واقعیت از سوی مسئولین است که مدیریت درست و علمی از سازمان های ما رخت بسته است. تا زمانی که ما برخوردی متوهمانه با واقعیت های نظام اداری و مدیریتی کشور داشته و خود را در وضعیتی عالی تصور می کنیم نمی توانیم برای رفع نابسامانی ها اقدامی مناسب به عمل آوریم.

 

معنی ستیزی و معنی گریزی در مدیریت بحران

نظریه پرداز: پروفسور علی اصغر پورعزت

۲۸ بهمن ۱۳۹۶

 

در ادب پارسی، ضرب‌المثل تأمل برانگیزی است در باب رفتار کبک در هنگامه مخاطره؛ مبنی بر اینکه:
«همچون کبک سر را به زیر برف کردن»!

اما در بین آدمیان، گویا فرار از واقعیت وحشت‌آفرین، ساز و کاری برای تحمل بهتر وضع موجود است! فرار از وضع موجود با همه مسولیت‌ها، دشواری‌ها، حسرت‌ها و حتی غصه‌هایش. گویا این “امکان معنی‌گریزی” است که موجب می شود که مدیران در خلوت خود چنین بسراید:
«اداره می‌کنم، پس هستم!»

مدتهاست که از زلزله، آلودگی هوا، کمبود آب، فساد اخلاقی، رشوه، اختلاس، بی هویتی فرهنگی، ملت سوزی، نخبه سوزی و… سخن به میان می‌آید، در حالی که رفتار مسئولان امر در برابر این وقایع مهم و تمدن‌شکن، صرفا تبلیغاتی و تصنعی به نظر می‌رسد؛ گویا حکایت «بچه‌موش در برابر گربه تیز چنگ» مولوی تکرار می‌شود!
یا این حکایت که:
«جز به تسلیم و رضا کو چاره‌ای،
در کف شیر نری خون‌خواره‌ای؟»

گویا مدیران ما حتی قدرت یا جرأت اندیشیدن به نجات خود را نیز ندارند و حتی نمی‌فهمند که در هنگامه بحران، نه «آسمان‌کاخشان» امن است و نه اتوموبیلشان رهوار! در حالی که امروز مملو از فرصت است و می‌دانیم که «به عمل کار برآید، به سخندانی نیست!». تأکید می‌کنیم که امروز هرگونه تلاش برای پیش‌گیری از بحران یا تمهید مهارگری آن، اقدامی شایسته و بایسته و درخور تکریم است و ما “اینجا و اکنون” از “هوشیارسازی” آغاز می‌کنیم.

هوشیار‌سازی به مثابه ساز و کار مهار “معنی‌پردازی نادرست” و مهار تمایل به “معنی‌گریزی” و فرار از ادارک بحران پیش رو، شامل افعال ذیل است:

۱) مسئولان و عامه مردم را از ابعاد پرمخاطره بحران آگاه کنیم؛
۲) به آنها یادآوری کنیم که می‌توان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را کاهش داد؛
۳) به آنها بیاموزیم که می‌توان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را مهار کرد؛
۴) به آنها هشدار دهیم که با فرار از بحران و گریز ادراکی از معنی پردازی، “بحران و معنا” از عرصه هستی حذف نمی‌شوند؛
۵) به آنها گوشزد کنیم که آثار مخرب بحران روانی، پس از بحران فیزیکی، گاهی مخرب‌تر و شکننده‌ترند؛

سخن آخر:
مدیران اداری بحران کشور «ثابت کرده‌اند که نالایق‌ و بی‌تدبیرند»؛ گویا باید «مردم به خود آیند و روشی چون “تدبیر به اختیار” پیشه کنند.


مشارکت مردم در مدیریت دولتی

مشارکت مردم در مدیریت دولتی

پروفسور سیدمهدی الوانی
چالشهای مدیریت دولتی ایران

چالشهای مدیریت دولتی ایران

پروفسور سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد
نظریه جنجال – نتیجه

نظریه جنجال – نتیجه

پروفسور محمدعلی سرلک
مهارت های جدید رفتار سازمانی

مهارت های جدید رفتار سازمانی

تیم تحقیق و توسعه شبکه دانش افزایی مدام

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های مورد نیاز با * علامت گذاری شده اند.

به روز باشید!

طول عمر دانش در دنیای امروز حداکثر پنج سال است.

برو به بالا