مدیر بدون رویا

اغلب از ما کارآفرینان را افرادی پرانرژی، تاثیرگذار، کارا، خلاق و رویا پرداز می پنداریم. ولی رصد چرخه عمل شرکت های کارآفرین نشان می دهد این سیستم ها اغلب پس از مدتی به ورطه خمودی، بروکراسی دست و پاگیر و جمود افتاده و بدون بهره وری به حیات خود ادامه می دهند. هر چند دلایل متعددی برای این امر وجود دارند، ولی به نظر می رسد در بیشتر این سازمانها رویاپردازی مدیر کارآفرین درباره رشد سازمان و توان ریسک پذیری وی از دست رفته است. مدیر بدون رویا مدیری است بدون چشم انداز روشن و هدف بلند مدت برای توسعه کسب و کار که اغلب به انجام امور روزمره، بوروکراسی اداری و کاهش هزینه های جزئی می پردازد.

از ویژگی های مدیر بدون رویا می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

  • تمایل به تداوم مسیر گذشته سازمان به عنوان تنها مسیر موفقیت و ابتلا به بیماری اینرسی سازمانی
  • تمایل به کنترل و نظارت شدید بر نحوه انجام کار روزمره و جزئی به جای هدف گذاری برای کارکنان
  • عدم باور به یافته های دانش مدیریت و ایراد اتهام عدم واقع گرایی به نظریه های علمی
  • اتکای بیش از حد به روابط و رانتهای قدیمی در بازاریابی و توسعه کسب و کار
  • خودشیفتگی بیش از حد، عدم اعتماد و اتهام زنی خیانت به دیگران در مواقع شکست یا اشتباه
  • گرایش به ساختار سازمانی بسیار متمرکز و عدم تفویض اختیاراتی چون برنامه ریزی، بودجه بندی و اجرا
  • کندی در تصمیم گیری به دلیل تلاش بیش از حد برای اجتناب از هر گونه خطا و اشتباه
  • سرکوب هرگونه انتقاد و پیشنهاد، خلاقیت و ایده پردازی، و گرایش به اصلاحات ظاهری
  • از دست دادن آسان فرصت های محیطی به دلیل ریسک پذیری پایین
  • تمرکز بر اداره نیروی انسانی (و نه مدیریت آن) به عنوان مهمترین وظیفه مدیریتی

چنین خصوصیاتی موجب رخوت سازمان گردیده و به مرور زمان موجب افول و مرگ سازمان خواهند شد. هرچند در بسیاری از موارد مدیر بدون رویا برای جلوگیری از سیر قهقرایی سیستم دست به توسعه مصنوعی سازمان با استخدام نفرات مازاد بر نیاز، و انجام حرکات نمایشی چون برگزاری جشن سالگرد تاسیس و یا ایجاد و گسترش شعب جدید و پا برجا نگه داشتن واحدهایی که اصطلاحا بدل به «سگ ها» شده اند، سعی در ارائه تصویری موفق از خود و سازمان مطبوعش دارد، و حتی در این راه اقدام به سرمایه گذاری شخصی می نماید. این روند سازمان و تلاش های مدیریت جریان دوگانه ای را ایجاد می کند که لاجرم دور باطلی از سقوط کسب و کار فراهم می سازند.

به نظر می رسد که سه دسته از عوامل در ایجاد چنین شرایطی نقش اساسی ایفا می نمایند:

۱)  تغییرات روانی شخص مدیر بر اثر گذشت سالهای عمر وی؛ بطور معمول هر فرد با افزایش سن از قدرت ریسک پذیری و انطباق پذیری کمتری بهره برده، صبر و حوصله کمتری در مواجهه با شرایط داشته و بیش از پیش از عدم اطمینان محیطی و تغییرات سریع آن خواهد رنجید.

۲)  «نگرانی ها» و «اضطراب های» شخصی مدیر به دلیل ترس از دست دادن آنچه که ماحصل عمر خود می داند. توفیق در کسب و کار، روابط پیچیده اجتماعی و کاری، اشتهار در صنعت و از همه مهمتر خود «سازمان» به عنوان فرزند خوانده اش، از جمله این دستاوردها هستند.

۳)  عوامل سیستمی که بر سه دسته قابل تقسیم است: اول) نهادن تمامی بار مسئولیت در تصمیم گیری ها بر دوش مدیر و مسئولیت گریزی کارکنان در این زمینه؛ دوم) چاپلوسان و ثناگویانی که مدیر را مانند ابرانسان و قهرمانی بی بدیل ستوده اند و حق اشتباه کردن را از وی سلب نموده اند؛ سوم) سپری شدن عمر طبیعی سازمان، که مطابق نمودار طول عمر سازمان از دیدگاه گرینر، مدت زمانی است به مرحله بحران استقلال رسیده است، درحالیکه مدیر بدون رویا اجازه برآوردن این نیاز را به سازمان نداده و امکان ورود آن به مرحله بعد یعنی رشد از طریق واگذاری اختیارات را فراهم نمی سازد.

برای تصحیح امور در چنین سازمانی دو مرحله اساسی در پیش خواهد بود: اولین و مهمترین مرحله برانگیختن شخص مدیر و ایجاد خواست قلبی در وی به منظور ایجاد تغییرات است، چرا که در غیر اینصورت و حتی در صورت توافق ظاهری وی برای این امر نتیجه ای از ایجاد تغییرات در سازمان حاصل نخواهد گردید. مرحله دوم از تغییرات توسط مشاوران حرفه ای سازمانی به منظور تفویض اختیار به کارکنان و مدیریت حرفه ای و تفکیک مدیریت از مالکیت قابل انجام است. راهکارهای زیر در این مرحله و به منظور ایجاد آمادگی و اطمینان در مدیر و سازمان برای ورود به مرحله جدید حیات سازمانی توصیه می گردند:

  • تدوین ارکان جهت سازی چون چشم انداز، ماموریت، ارزشهای سازمانی و خط مشی سازمان با نظارت مدیر که معیارهای مناسبی را جهت تصمیم گیری های سازمانی در اختیار کارکنان و تیم های کاری سازمان قرار می دهند.
  • تدوین استراتژی ها و برنامه های عملیاتی سازمان در سطوح مختلف و ایجاد فرآیندهای مناسب برنامه ریزی، بودجه بندی و کنترل در سازمان و توسط مدیران و کارکنان آموزش دیده.
  • ایجاد و استفاده از تیمهای کاری حرفه ای به منظور کاهش عدم اطمینان مدیر در مورد توانایی افراد به اتخاذ تصمیم های صحیح.
  • جایگزینی نفرات قبلی و ناکارآمد سازمان با نفراتی حرفه ای تر و مسئولیت پذیرتر به منظور اتکای کمتر به شخص مدیر.
  • به کارگیری سیستم اطلاعات مدیریت کارآمد برای ایجاد اطمینان در مدیریت شرکت از طریق کنترل غیر مستقیم و ارزیابی امور.
  • جستجو برای شناسایی فرصت های جدید در توسعه کسب و کار سازمان و ایجاد انگیزش برای جلب مشارکت کارکنان از طریق روشهای علمی موجود.
  • تغییر نقش مدیر بدون رویا از مدیر عامل و یا هر جایگاه فعلی سازمانی به مشاور ارشد، رئیس و یا جایگاه دیگری که شایسته وی بوده ولی امکان بازگشت به حالت قبلی را منتفی سازد.
  • جدایی اجباری موقت کوتاه مدت یا بلند مدت مدیر از سازمان (به عنوان مثال انجام سفر شخصی برای مدت یک یا دو ماه بدون امکان تماس با سازمان) و تفویض اختیارات به مدیران حرفه ای جوانتر طی دوره غیبت به منظور تمرین طرفین برای تثبیت وضعیت جدید.

در انتها می توان پیشنهاد نمود تا در سازمان های مدیر مالک، مدیر با وارد ساختن یک یا چند نفر از افراد نزدیک و مورد اطمینان و توانمند خود (مانند فرزندان یا دیگر اعضای جوانتر خانواده) و آموزش عملی آنها به کمک مشاوران کارآزموده، زمینه تحویل نهایی مدیریت سازمان به آنها را پس از طی زمانی مناسب فراهم آورد و خود با فراغت از این بار سنگین به زندگی شخصی و یا حتی کارآفرینی مجدد در خارج سازمان روی آورد، کاری که به نظر می رسد توانایی و شور لازم برای به ثمر رساندن آن را خواهد داشت.


اینرسی سازمانی

اینرسی سازمانی

تیم تحقیق و توسعه شبکه دانش افزایی مدام
شایسته هراسی

شایسته هراسی

دکتر فرهنگ محمدی؛ دکتر رضا طالعی فر
نظریه هارمونی انگیزه ها

نظریه هارمونی انگیزه ها

دکتر علی قربانی
نظریه فشار ذینفعان

نظریه فشار ذینفعان

حسین جلیلیان (دانشجوی دکتری)
مدیریت رفتارهای نابهنجار سازمانی

مدیریت رفتارهای نابهنجار سازمانی

پروفسور محمدعلی سرلک
مهارت های جدید رفتار سازمانی

مهارت های جدید رفتار سازمانی

تیم تحقیق و توسعه شبکه دانش افزایی مدام

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های مورد نیاز با * علامت گذاری شده اند.

به روز باشید!

طول عمر دانش در دنیای امروز حداکثر پنج سال است.

برو به بالا